19 de Febrero de 2018

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AÑO NUEVO, METAS NUEVAS: PLANIFICAR TAREAS Y DELEGAR RESPONSABILIDADES

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El comienzo de un nuevo año nos obliga muchas veces a emprender balances.

Las empresas también atraviesan esta experiencia. Se evalúa qué se hizo, qué quedó por concretar y qué cambios impulsar en la etapa que se inaugura con el arranque del nuevo calendario. 

Si Enero puede considerarse el mes de la utopía, donde todos los proyectos y sueños parecen posibles, Diciembre se nos presenta con un realismo muchas veces desolador.

¿Qué sucedió en el mientras tanto?. ¿Qué estrategias implementamos para que las cosas fueran distintas tanto en la vida personal como en la vida de nuestras organizaciones empresarias?. 

Estamos convencidos que así como en la vida privada organizamos el funcionamiento del año sopesando demandas, compromisos, necesidades y disfrutes, así también en nuestras micro, pequeña y medianas empresas se impone la necesidad de planificar el (por) venir. 

Nos preguntamos entonces, ¿es posible programar tareas y delegar responsabilidades que minimicen posibles conflictos y contribuyan a hacer más eficiente y productivo el año que ya empezamos a transitar?.

Si de algo estamos seguros es que las empresas que perduran en el tiempo y sobresalen en su gestión son en definitiva aquellas que han decidido encarnar procesos de innovación para el mediano y largo plazo en los que afianzar la competitividad, la rentabilidad y la productividad de la organización se asumen como compromisos insoslayables para el conjunto del equipo de trabajo (1). 

Con estos objetivos como horizonte, planificar tareas y delegar responsabilidades resulta ser el puntapié necesario para fortalecer procesos de profesionalización de la gestión y de empoderamiento del personal. Cuando se planifican las acciones a realizar –ya sea en forma semanal, mensual, semestral, etc.- y se designan equipos de trabajo para lograr determinados objetivos, la empresa reduce los márgenes de error y hace previsible el funcionamiento cotidiano. A la vez, genera un clima de trabajo sustentado en una sinergia colectiva y en solidaridades múltiples.

La ausencia, tanto de planificación de tareas como de una efectiva delegación de responsabilidades suele traer aparejado en muchas MIPyMES no sólo controversias entre los diferentes sectores que componen a la organización sino también, en algunas oportunidades, falta de insumos que dilatan el cumplimiento de las actividades a realizar. 

Por ello, resulta fundamental alentar instancias de diálogo, programación y distribución de responsabilidades que afiancen un clima de compromiso colectivo sustentado en la participación activa tanto de la gerencia como del conjunto de los trabajadores.

Las MIPyMES pueden emprender procesos de cambio organizacional exitosos. Pero en la conquista de los nuevos objetivos institucionales sería esperable que primaran, entre otras posibilidades, algunas pistas que enumeramos a continuación:

_Incorporar perspectivas teóricas actuales que activen el desarrollo de innovaciones;

_Impulsar en forma gradual procesos de innovación y de modernización fundados en el reconocimiento y valoración de lo existente (y a partir de allí impulsar los cambios), más que en el temor, la amenaza u alguna otra forma de amedrentamiento. 

_Convocar a especialistas para que asesoren sobre tendencias y perspectivas para el mediano y largo plazo; en particular, sobre nuevas estrategias de gestión organizacional en donde se prioricen equipos más que individuos; comunicación horizontal más que verticalidad en la toma de decisiones; y creatividad de los empleados más que sumisión y repetición de rutinas. 

_Capacitar al personal para revisar/desmontar identidades laborales vetustas.

_Tolerancia y flexibilidad como componentes insustituibles del proceso de cambio a emprender.

Seguramente, el empresario MIPyME podrá adicionar a los Tips precedentes otras acciones innovadoras. Le sobra experiencia para saber hacia dónde timonear el destino de su organización. Tal vez, sólo sea necesario un cambio de actitud: tomar distancia de aquello que se replica día tras día desde la mecanicidad y la costumbre y apostar definitivamente a la construcción de organizaciones no sólo inteligentes sino también, humanizadas.

(1) Recomendamos la lectura de Collins, J (2002). Empresas que sobresalen. Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. Edit. Géminis. Colombia.

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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